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郁亮谈马化腾:他是年轻人的英雄(图)

发稿时间:2014-11-23 18:41:00 来源: 新京报 中国青年网

原标题:郁亮谈马化腾:他是年轻人的英雄 有实力可以声音不大 

  万科总裁郁亮 资料图片

 

  郁亮表示,在万科推行“乐跑”,一个重要目的是为了提高部门协同能力。 资料图片

  “4年前,一个胖子要说登珠峰、跑马拉松,是不是让人觉得匪夷所思?”11月19日,万科总裁郁亮接受新京报报独家专访时这样问道。

  上述在常人看来匪夷所思的两件事情,只用了不过3年多的时间,郁亮都做到了。

  与此类似,当十年前万科房地产销售只有24亿水平的时候,郁亮提出千亿目标的想法,让很多人觉得不能理解。万科董事长王石都提醒“年轻人要沉住气”。但在2010年,万科房地产销售额就突破千亿,今年的销售业绩将接近10年前的百倍。

  在万科成立30周年,站在下一个十年门槛上的时候,郁亮也开始规划万科的未来。

  转型城市配套服务商、打造业务生态系统、推出事业合伙人制度、倡导互联网思维……伴随这些发声,郁亮和万科成为这两年房地产界著名的“头条君”;同时伴随而来的还有不少争议与质疑,诸如郁亮倡导“乐跑”是否不务正业,万科频繁的高管离职是否是“一朝天子一朝臣”,万科能否平衡规模增长与利率水平等等。

  11月19日,郁亮接受本报专访,谈到自己对于新常态下企业家特质的看法,谈到万科的未来,谈到自己的经营理念,也回应了外界对万科的各种关注。

  “一般来说,我不敢随便说什么的;但我说了,基本上就可以做到。有七八分把握才敢说。

  我们自身的规模也导致万科转型难度大。船小好掉头,船大了就不行。越是成功的过去,越可能成为转型的障碍。

  肖莉离开,对我和(王石)主席来说,都是嫁女儿的心态,欣慰并祝福。

  黄金时代胜负已分,白银时代刚起步,以规模衡量还有意义吗?”

  谈乐跑

  有所保留是一种习惯

  新京报:你11月2日在上海跑完马拉松,成绩3小时18分,比去年首跑成绩提高很多,据说你今年跑完还很放松,最后有所保留,为什么没想着趁机把成绩进一步提高?

  郁亮:第一,我觉得这是我的一个习惯;第二,我是用“乐跑”的态度在跑马拉松,不是为了成绩。我是享受这个活动。

  新京报:习惯做事留有余地,在企业经营上也这样?

  郁亮:可以这么理解吧。一般来说,我不敢随便说什么的;但我说了,基本上就可以做到。有了七八分把握才敢说。

  新京报:倡导乐跑,有些声音说你不务正业,你怎么看?

  郁亮:当然不是不务正业。跑步带来最大的好处是健康,一个是健康身体,一个是健康心灵。

  从健康心灵的角度来说,一个公司架构很大,有什么东西让大家平等相处、多一些工作以外的交流?一块儿运动,拉近彼此间的距离。公司越大,管理的边界线越来越不清楚,就越要解决好部门间的隔阂问题、不配合问题。万科提倡的运动,是阳光的、流汗的、团队的运动,就要提高部门协同能力。

  新京报:有人说王石登山证明了一种人生的高度,你跑马拉松是选择另一个维度寻求长度的突破。你怎么看外界对你和王石的比较?

  郁亮:不在意这些事情,我很清楚自己内心要什么。我要的是乐跑,不是成绩。和大家一起参与活动,不是为了说明自己某个方面很突出。我推广乐跑,自己不参与进去是不合适的。我们把乐跑作为万科和社会交往的一个手段,所以会连续做下去。

  谈企业家

  有实力的人声音不大

  新京报:相对于任正非、柳传志、王石这一代企业家的传奇色彩,杨元庆、马化腾,以及你个人,传奇色彩似乎不那么强了。你怎么看不同时代企业家的特质?

  郁亮:每个时代都有自己的传奇,每个时代都有自己的英雄。如果给现在年轻人看,马化腾可能更是这些人的英雄。

  过去(上一代企业家)的传奇故事更跌宕起伏、更波澜壮阔,这是因为他们成长在一个混乱、剧烈变化的时代,因此才有更多的故事。如果在一个很平稳发展的时代,尽管有些变化,但社会环境并未发生大的变化,没有政治、经济、社会因素综合在一起的剧变,比如说IT行业发展带来的冲击很大,但IT行业及影响的趋势是能看清楚的,别人看到的(企业家)故事性、戏剧性、冲突性跟上一代可能不太一样,从而被认为没什么传奇了。

  但我想,以马化腾为代表的这一代,难道不是我们新的传奇吗?每个人都有每个人的故事。

  新京报:你去腾讯接触马化腾等,有怎样的感受?

  郁亮:(马化腾是)工程男嘛,讲话很平和。真正有实力的人可以声音不大。

  新京报:你有没有一个在当下评价企业家的标准?

  郁亮:没想过。每一代都有每一代人的故事,能打动这一代人就行。

  谈挑战

  因素叠加转型难上难

  新京报:这些年万科的发展有没有哪些关键节点,有没有让你觉得不容易的时候?

  郁亮:我从没这么想过。我就是每天做好每天的事情,每个月做好每个月的事情。

  万科一直很顺,没有大问题,有些波折是意外带给我们的。2012年的“地板门”来了,我们公开面对,我们站出来处理这个问题,我们相信我们处理得会比别人更好。管理最主要的秘诀是消除不确定性,或者说管理好风险。问题没有遇到第二次,就说明管理、解决得不错。

  新京报:万科面临的最大风险是什么?

  郁亮:转型。我们要转为城市配套服务商,转型能否成功,我不敢说稳操胜券。万科过去非常强调专业化,员工的思路想法都会相对局限。所以我们去不同企业参观学习,就是为了打开思路。隔行如隔山,隔行不隔理。别人做的东西可以参考学习一些,现在也能看到万科一线业务创新活动多了一些。

  同时,我们自身的规模也导致万科转型难度大。船小好掉头,船大了就不行。越是成功的过去,越可能成为转型的障碍。因为原来做得成功,原来的(方法路径)一定有很多优势。为什么我推荐大家读《创新者的窘境》?就是希望大家认识到我们需要改变。

  另外,我们的转型和整个社会的转型,和城市、国家转型结合在一起。此外,互联网时代的冲击也很多,对传统行业的思维和工具两个方面都有重大影响。所有这些因素叠加在一起,企业的转型是不是难上加难?

  新京报:这两年万科也在推进国际化,但和绿地等同行相比,万科步调似乎更谨慎。

  郁亮:万科出发点完全不同。我们并不是因为海外有机会才去投资,我们是为了学习海外,实现全球资源为我所用,才去海外。因此要走出去,进入他们的圈子,成为合伙人,成为朋友。万科所进入的纽约、新加坡、中国香港,都是全球金融中心;旧金山是全球创意中心,最有活力的地方,也在逐步成为投资中心。我们去了,和全球顶尖机构,凯雷、黑石、KKR就都有了接触。

  谈人才

  对肖莉是嫁女儿的心态

  新京报:最近,万科副总裁肖莉离职投身房多多,引发不小的关注。你怎么看外界对肖莉离职的评论?

  郁亮:现在到处在说肖莉离开,你可以查查过去15年间哪个公司高管没有变动的?如果说一家公司15年没有高管变动,我不知道这个公司叫什么公司。

  一个组织有正常的新陈代谢,一个人有不同的目标追求,这在我看来都是自然的。肖莉离开,对我和(王石)主席来说,都是嫁女儿的心态,欣慰并祝福。2011年,我们(高管)也走了好几个人,有什么影响呢?万科现在业绩也很好。

  新京报:说到万科近年来的高管离职,有人评论是一朝天子一朝臣,你怎么看?

  郁亮:王石作为万科创始人,任董事局主席的地位没有变,不是外界评论的那样。

  新京报:你怎么看互联网兴起带给房地产行业的人才竞争压力?万科提倡互联网思维,肖莉投向她认为互联网基因更纯正的房多多。

  郁亮:我们这个行业离黄金时代远了,开始了白银时代。IT等行业处于黄金时代,我们要认识到未来人才压力巨大。

  房地产行业没有金灿灿的前景吸引大家,但并不代表我们没有任何吸引力。未来,新型经济和传统行业结合将是一个趋势。15年前谁有互联网基因?百度没有、阿里也没有。基因哪来的?基因是做出来的。所以不存在谁有互联网基因的问题。我们只能把握一条,谁能为客户创造真正价值。谁站在客户的角度想事情,谁才是未来的赢家。

  新京报:互联网带给你最大的影响在哪里?

  郁亮:是让我认识到过去工业时代金字塔的架构是不合适的。过去的金字塔架构不仅是科层制(指的是一种权力依职能和职位进行分工和分层)的组织层面,甚至企业战略规划都是金字塔架构下的结果,任何公司都是上面一个屋顶,底下是平台。

  今天互联网带给企业战略的改变,是要建立一个生态系统,而不是一个屋子。生态系统没大树很难看,只有树也很难看,就是黑森林。有大树、森林、草地,才是更美的图卷,建立生态系统才是互联网的概念。

  互联网给我们很多机会。过去搭建房屋,现在是搭建平台。万科最大的梦想是为更多人创造更大的舞台,让他们在各自舞台上成为自己的主角。肖莉离职给我的反思是,为什么我们自己不能孵化出(类似房多多)这样一个平台出来?

  谈策略

  离天花板还有空间呢

  新京报:万科上半年推出合伙人制度,你重提“君万之争”。下半年安邦保险成为万科第四大股东,安邦是你眼中的野蛮人吗?

  郁亮:不是。重提君万之争是为了以历史警示大家,希望大家和投资者、股东想法一致。说到君万之争,当初我们确实对股东想法照顾太少,或者说从股东想法考虑少,没有注意到股东不同诉求带来的压力。

  只有你忽视了股东利益的时候,才会给别人可乘之机。管理团队有了合伙人身份,和股东一致,就不用担心野蛮人的问题。至于安邦增持,万科有这么多机构投资者,今天是(安邦)保险,明天是人寿,对我来说不是很重要。

  新京报:在合伙人计划中,你和一些管理团队人士,将集体利润奖通过盈安合伙增持万科股票。对于个体而言,未来如何变现?

  郁亮:合伙人计划彰显的就是管理团队与股东、投资者的一致。将来的相关方案尚待研究。

  新京报:你怎么看房地产行业未来的规模?万科的利润率低于中海等同行,未来会怎样平衡规模和利润?

  郁亮:有的时候,大家没好好算过账。去年全国房地产有8万亿销售额,未来如果每年增长5%,10年后,13万亿;略微更乐观,年均如果增7%,10年后就是15万亿。即使销售面积不增加,房价正常上涨,碰到天花板还有一倍的市场空间呢。

  对于利润率,我们认为,还要放在更全面的角度理解,比如同时考虑周转率。零售业利润率低很多,但一天周转一次,赚钱就会很多。小米利润率高吗?和苹果比肯定低,但正因为此才赢得市场份额,利润率相对低并不影响整体公司价值。

  当然,我们也要从两个方面提高利润率,两条腿走路。第一是精益化管理,这是针对黄金时代粗放式的管理说的。第二是创新。大概是三星的高管曾说过,让大家降5%-10%的成本很难,但降50%是容易的,降50%就意味着要有创新的方法去做。

  新京报:对于同行销售规模逼近万科,你真不担心第一的失去吗?

  郁亮:可以坦然接受,有人超越,我会送去祝福。我更在乎客户关系、市场地位和影响力,希望万科在城市转型中扮演重要角色。现在已经换跑道了,只有转型成功,我们才能在白银时代继续领跑。黄金时代胜负已分,白银时代刚起步,以规模衡量还有意义吗?

责任编辑:洛卡
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